中新網9月1日電 近日，中國乳業曝出一個令國人欣喜的消息：在荷蘭合作銀行公布的“2020年全球乳業20強”排名中，中國伊利集團排名飆升至第五，成功躋身全球乳業五強。

荷蘭合作銀行全球乳業20強榜單是業界公認的權威排名。這是第一次有中國乳企進入全球乳業五強的榜單，也是迄今為止亞洲乳業在榜單上的最高排名。可以說，這一次伊利真正改寫了世界乳業版圖，潘剛則用結果證明了他“全球乳業的未來在中國”的論斷。

中國乳企與世界百年巨頭并肩

難！但是伊利做到了

對伊利和中國乳業，這都是一個歷史性的時刻。中國乳業巨頭進入世界五強，有助于中國乳業國際話語權的提高，而中國乳業也是中國力量的一個組成部分。

乳制品行業是一個存在已久的傳統行業，我國乳制品企業發展起步較晚，而國際上知名的乳制品企業通常都具有上百年的歷史，有些甚至是已經運作好幾百年的企業。

乳制品行業從一開始就競爭異常激烈。在新興的行業做到第一并不難，但在乳制品這樣一個成熟度很高同時產業鏈又十分復雜的快消品行業，想要由小到大，從中國走向世界，實非易事。能否從這樣一個行業脫穎而出，歸根結底就是管理層能力的差異。

從全球二十強到十強，再到全球五強，伊利用十年時間走到了世界乳業舞臺中央，成長為能夠與全球乳業巨頭并肩的世界級乳企。一路披荊斬棘，艱難自不必說，但伊利做到了。

而伊利的每一次突破和進階，其背后扛過的壓力和成功后的喜悅，或許就是每個伊利人共同的心路歷程。成長，就是竹子拔節的樣子。人物一理，企業也是如此。

高目標引領

見掌舵者功力

回首這一路走來，一次次為伊利定下在當時看來難以實現的目標的潘剛，此時的心情可以說是三分喜悅七分堅定。

伊利集團董事長潘剛

作為伊利的掌舵人，潘剛這些年一直堅持“高目標引領”，五強目標的實現讓他更加堅定了這一戰略思想。“我過去提出進入全球乳業二十強目標的時候，一些人不自信，覺得我們做不到。后來我提出進入全球乳業十強，大家也覺得不行。但是現在看，這些目標都一一實現了，并且我們還提前完成了全球五強的目標。”

“目標設立后，當我們調動全部的資源，全情投入，努力拼搏，將每一個具有挑戰性的目標實現后，我們就會越來越有信心，朝著更高遠目標進發的自驅力也會倍增。”在一次內部講話中，潘剛這樣總結道。

事實上，戰略目標的設定，最見掌舵者功力。目標過高而最后完不成，可能打擊士氣；目標太保守，又起不到激勵和引領企業的作用。每個恰到好處又富有挑戰性目標的設定，考驗的是領導者對企業和其所在行業是否有前瞻的思考和洞察。

全球乳業五強之后，伊利的下一個目標是，成為全球乳業第一、挺進全球健康食品五強。對于這個具有挑戰性的戰略目標，潘剛依然有信心。

不過，心態上的樂觀，并沒有讓潘剛放松戰略上的緊迫感。目標既定，如何實現？這是潘剛思考的重點。

以“不變”應“萬變”

服務好消費者成人達己

首先，要對未來做一個判斷。

亞馬遜CEO貝索斯曾經說過，每天都有人說未來會發生什么樣的變化，那為什么沒有人問問，未來哪些事情不會變。做生意，就要把生意建立在那些未來不會變的、確定的事物之上。

在這一點上，潘剛與貝索斯不謀而合。他認為，對未來的預測要建立在對確定性的追求之上，尤其是我們已經身處復雜多變的“烏卡時代”。

在潘剛看來，商業環境中，很多東西都瞬息萬變，但至少有一件事永遠不會變：企業為消費者存在，商業的起點是讓消費者受益。“那么對于我們而言，就是要把握住這個‘不變’，始終以消費者為中心。因為消費者對健康美好生活的追求不會變，只要不斷為消費者提供最高品質的健康食品和最好的服務，就能以不變應萬變，變挑戰為機遇。”

除了伊利正在開拓的健康食品藍海外，潘剛認為，我國乳制品行業將進入較長的穩步增長期，本身仍有大量行業機會顯現。

中國有句古話，成人達己，成己為人。日本經營之圣稻盛和夫88年的跌宕起伏也詮釋了經營的最高境界：利他就是利己。

“伊利，伊利，不就是利她(他)嗎”，潘剛相信，在誠意為全球消費者提供健康產品和服務的過程中，伊利也將成就自己的輝煌。

后千億時代

空杯心態開啟二次創業

五強在手，千億在望，伊利的“后千億時代”要面對更復雜、更長久的考驗。問鼎全球乳業的征程，閃著金光，卻也注定沒那么好走，對于伊利這樣已經成熟的大企業，如何激發出最大的創造力？如何持續創造價值贏得長期勝利？潘剛認為非二次創業不能達成。他提出，“后千億時代”就意味著伊利“二次創業”的開啟。

很多曾經成功的企業倒下前，并非不知道自身出了什么問題。諾基亞衰退以后，諾基亞的 CEO表示，高層其實一直知道問題的根源，關鍵是他們沒有勇氣顛覆自己。淘汰塞班系統，意味著淘汰多少工程師，這幾乎會使諾基亞成為國民公敵。

潘剛在公司內部就用這個案例為伊利敲警鐘。“過去我們趕上了很好的發展時機，乘勢而上實現了企業的大發展。當企業發展到一定規模，就容易失去‘船小好調頭’的靈活優勢，伊利這艘大船想要不錯失機會，組織的敏捷性和響應速度就非常重要，這就要求我們更加快速自主地應對變化、及時行動和快速迭代，發現了問題就要盡快去推動解決，要有‘等不起’的危機意識和緊迫感。”

除了從大企業心態向創業者心態的轉變，潘剛還要求無論新老員工都要有“空杯心態”。“我們常常將過去的經歷變成經驗，但有時用這些經驗解決問題時卻為自己筑起了一道道高墻，面對新事物時我們不愿意拆掉這些墻，不愿意跨出安全地帶去尋找新的解決方法、去冒險找到新的世界，結果就是這些經驗最終成為我們前進的障礙。”

可以看出，潘剛和伊利，心態歸零重新出發的決心已下。

伊利宏圖靠人才

員工與企業要同頻共振

壯志在胸，伊利宏圖由誰來完成？潘剛非常清楚，人才和團隊是重中之重。

與同行業公司相比，伊利的核心管理團隊和員工隊伍不僅是行業內公認的管理水平和業務水平最高的隊伍，也是最穩定的隊伍。

這一切都與董事長潘剛一貫對人才的重視和對員工的關愛分不開。

潘剛既非常重視外部成熟人才的引進，同樣也很重視及早規劃培養未來的人才。伊利每年的新員工入職典禮，潘剛都會參加。“我們想要打造明天的致勝團隊，就需要從今天開始提前規劃并及早培養。”

據潘剛介紹，伊利已經實施了戰略人才規劃項目，基于業務戰略，對公司戰略性人才進行了識別，對未來戰略性人才規劃進行了系統性梳理，重新審視并確定了伊利的人才觀，明確了公司的人才策略，為人才的選用育留指明了方向。

據了解，公司下一步將從各個方面做足“人”的工作，以有競爭力的待遇和更加包容多元的企業文化增強公司對人才的吸引力，探索多種模式實現企業發展與員工成長的同頻共振。

在潘剛心中，伊利6萬員工就是伊利最大的財富，只有真心關愛員工，企業才能行穩致遠。他在公司內部一直強調的一句話，就是“省什么錢也不能省員工的錢”。在疫情洶涌之時，伊利第一時間為所有員工提供抗疫復工基礎保障，并逆勢給員工漲薪，員工對企業的向心力達到了空前高度。

柔軟的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，其力道就能用于切割鋼板。伊利過往的一次次成長和進步，所展現出的就是這種凝聚的力量。

站在全球乳業五強的新起點，潘剛帶領下的伊利，正匯聚全員之力開啟“二次創業”，踏上問鼎全球乳業的征程。(孫建永)